En el 2018, el CEO de BlackRock, Laurence D. Fink, envió una carta a las empresas públicas más grandes del mundo y sus ejecutivos. En la carta, dijo a los CEO que deben hacer más que obtener ganancias: si quieren el apoyo del mayor administrador de activos en el mundo, también deben contribuir a la sociedad.
"La sociedad exige que las compañías, tanto públicas como privadas, cumplan un propósito social", escribió Fink, citado por The New York Times. "Para prosperar con el tiempo, cada empresa no solo debe ofrecer un desempeño financiero, sino también mostrar cómo hace una contribución positiva a la sociedad".
En un mundo donde la mayoría de los informes de sostenibilidad son meras actividades de relaciones públicas, con muy poca conexión con el negocio principal de la compañía, esa es una postura notable. Señala un problema que no desaparecerá pronto. ¿Por qué? Tenemos una economía global que utiliza recursos a 1.5 veces la capacidad de regeneración de nuestro planeta.
Uno de los mayores desafíos en los negocios hoy en día es cambiar la mentalidad dominante, pasar de ver la sostenibilidad como fuente de problemas a verla como fuente de oportunidades.
Esa nueva mentalidad no sucederá de la noche a la mañana. Se necesita un viaje. Algunas compañías están más avanzadas en ese viaje y otras están en las primeras etapas, pero hay lecciones que aprender en cada paso del camino, si las compañías y sus líderes están dispuestos a aprender.
Etapa 1: proyectos ocasionales
Esta primera etapa se trata de la antigua responsabilidad corporativa: patrocinar una organización aquí y una buena causa allá. Todo esto es loable, pero acciones como estas no están conectadas con el negocio principal de la organización. Los líderes no pueden parar aquí.
Etapa 2: la sostenibilidad se hace parte de las prácticas organizacionales
En esta etapa, las empresas comienzan a hacer que la sostenibilidad sea algo real. Ponen a las personas (líderes de desarrollo sostenible) y las prácticas (como el reciclaje y la gestión de la cadena de suministro) detrás de sus esfuerzos.
Comienzan informes regulares para aumentar la rendición de cuentas. Este es un gran progreso, pero aún carece de un elemento fundamental que podría multiplicar el impacto positivo: una conexión con el negocio principal.
Etapa 3: la sostenibilidad impulsa la innovación empresarial
En el momento en que los líderes empresariales comienzan a replantear la sostenibilidad de un problema a una oportunidad, desbloquean un nuevo flujo de ideas. Aún así, en esta etapa, las empresas a menudo participan en la innovación impulsada por la sostenibilidad en un rincón del negocio, mientras que la mayoría de sus operaciones están estancadas en trabajar como de costumbre.
Tomemos, por ejemplo, el crecimiento de vehículos híbridos y eléctricos. Por supuesto, es bueno que todos los principales fabricantes de automóviles ahora vendan al menos un automóvil eléctrico. Pero la mayoría de sus operaciones todavía se mueven en la dirección equivocada, con más automóviles con motor de combustión vendidos cada año.
Etapa 4: surge una cultura organizacional de sostenibilidad
En esta etapa, una empresa comienza a vincular la sostenibilidad con más de un elemento de su negocio principal. Unilever y Nike son excelentes ejemplos de organizaciones que han hecho un buen progreso en la construcción de una cultura en torno a la innovación sostenible.
Hace unos años, pregunté a algunos de los CEO de las sucursales asiáticas de Unilever qué les sorprendió más sobre su vtravesía de sostenibilidad. Muchos estuvieron de acuerdo en que el compromiso con la sostenibilidad sirvió para elevar la moral de los empleados. Al volverse más sostenible, Unilever hizo que los empleados se sintieran parte de una historia más amplia y aumentó su compromiso con la empresa en general.
La limitación en este nivel es su propósito: el propósito del negocio sigue siendo tradicional, obtener ganancias, aunque ahora ha agregado elementos en términos del resultado final.
Etapa 5: la organización se convierte en un ecosistema con propósito
La quinta etapa es la organización dirigida por propósito. Para estas empresas, el cambio social positivo y el impacto ambiental son el enfoque principal. Aunque estas empresas siguen siendo rentables, transforman el negocio principal de manera que aumentan el impacto positivo.
Considera nuevamente la carta de Fink a los CEO: Básicamente, se trata de aumentar las externalidades positivas y disminuir las negativas. Por ejemplo, una compañía de automóviles con un propósito específico iría más allá de la construcción de vehículos eléctricos y buscaría transformar todo el espacio de movilidad en favor de la sostenibilidad.
Una organización de atención médica con un propósito específico podría pasar de intervenciones curativas a intervenciones preventivas. En resumen, desea reenfocar su negocio principal de manera que sea una fuerza para el bien, no la destrucción.
La etapa cinco se trata de realinear el propósito de su negocio con el bienestar de la sociedad. Un buen ejemplo es Cipla, la compañía farmacéutica india. Fundada en 1935, se inspiró en la demanda de Mahatma Gandhi de que India tenga una compañía farmacéutica que ponga la salud del pueblo indio por encima de sus propias ganancias.
A principios de la década de 2000, cuando Cipla fue fundamental para mantener los medicamentos para el tratamiento del VIH disponibles por menos de $ 1 por día, ese espíritu fundador todavía estaba muy vivo.
Dónde empezar
A medida que el capitalismo pasa de ser ciego a la externalidad a ser consciente de ella, y a medida que los administradores de activos más grandes del mundo prestan cada vez más atención a estas señales, será cada vez más crítico para los CEO y líderes ejecutivos asegurarse de que sus empresas avancen en este viaje .
Las compañías como Cipla solían ser una notable excepción a la regla, pero en el futuro, pueden servir como modelos a seguir para otras compañías con propósitos específicos.
Enseño una clase en el MIT llamada u.lab: Transformando negocios, la sociedad y el ser, la cual atrae a una variedad de estudiantes y una buena cantidad de ejecutivos a mitad de carrera.
Le pregunté a muchos ejecutivos por qué vienen a la clase y, a menudo, me dicen: "Cuanto más alto subo en mi organización, menos me inspira el trabajo que mi empresa me pide que haga". Quieren ser parte de una organización que se esfuerza hacia la etapa cinco. Cada año, escucho que un mayor porcentaje de estudiantes y ejecutivos dicen que no quieren estar en una organización atrapada en las etapas uno a tres.
El lugar para comenzar es obvio: el propio yo del líder. Cultivar el yo con prácticas de atención plena y quietud intencional debería ser un punto de partida obvio. Luego, convoca a un equipo de colegas que puedan compartir una aspiración similar para avanzar. Cuando hayas establecido ese círculo de colegas, realiza algunos viajes de aprendizaje. Ve a los lugares de mayor potencial, lugares que puedan enseñarte más sobre lo que piensas hacer, y luego regresa con dos o tres ideas que puedas explorar haciendo.
Publicado en inglés por Otto Scharmer en medium